‘Ben je weer op een leiderschapscursus geweest?’, vraagt een medewerker aan de manager. Mensen houden er niet van als je een trucje doet. Ze willen een échte leider. Dat werkt nu eenmaal het beste als het authentiek is, vanuit jezelf komt. Maar hoe kan je dan ‘echt’ groeien als leider? Kort gezegd groei je door te (lezen,) doen, ervaren en te reflecteren op het gedrag van jezelf en je team en de resultaten die het oplevert. Lees verder om te zien hoe dat er uit kan zien.

Lezen

Hoewel deze stap niet vereist is, zijn er over leiderschap vele boeken geschreven die je kunnen inspireren. De theorie over situationeel leiderschap van Paul Hersey & Ken Blanchard kan ik van harte aanraden. Ik heb er een artikel gewijd: leiderschapsstijlen .

Maar let wel meestal is ‘alleen lezen’ niet genoeg: inzicht zonder handeling, maakt immers nog geen verandering. 

Doen

‘Proberen kun je leren’, zegt mijn vier-jarig zoontje als hij iets doet wat hij nog niet eerder heeft gedaan. Dat heeft hij op de basisschool geleerd en stimuleert kinderen om iets te leren buiten hun comfortzone. Dat is, hoewel we een stuk ouder zijn, nog steeds van toepassing: ‘doe het, zet de eerste stap’, dan breng je jezelf en je leiderschapsontwikkeling in beweging. 

Het helpt om dit in een veilige omgeving te doen, bijvoorbeeld door rollenspellen te spelen met hulp van een coach. Hierdoor komt het in je team natuurlijker over. 

Ervaren

Door te experimenteren met je eigen gedrag en te ervaren welke reactie je kunt krijgen van je medewerkers: dat maakt dat je doorleefde kennis krijgt. Je voelt er bij wat het met jou doet. Zo weet ik inmiddels uit ervaring wat het betekent om te functioneren raadslid, statenlid, organisator, showbiz, als docent op een hogeschool of intercedente op een uitzendbureau. Leiderschapsontwikkeling: simpelweg doordat ik het een tijd heb gedaan en ervaren. Om het vervolgens echt betekenis te geven is de volgende stap essentieel:

Reflecteren

Je krijgt inzicht door vervolgens stil te staan bij hoe je leiding hebt gegeven, welke keuzes je maakte, welke vaardigheden je gebruikte en hoe dat voelt. Je zet als het ware je ervaring om in betekenis. Het is belangrijk te kijken naar hoe je kunt groeien, maar vergeet vooral ook niet te reflecteren op situaties die goed gingen! Bijvoorbeeld: Welke successen heb je geboekt? Wat maakte het dat het een succes was? Welke vaardigheden en talenten zette je in? 

Elke situatie is anders. Het is als leidinggevende aan te raden te reflecteren op jouw organisatiecontext en inzicht te krijgen in het krachtenveld waarin je je bevindt.

Zelf reflecteren

Je kunt dit heel goed op een vast moment inplannen in je agenda. Bijvoorbeeld elke vrijdag, aan het einde van de werkweek. Je neemt dan een moment voor jezelf, bent even stil en laat je gedachten gaan over de afgelopen week. Om te voorkomen dat je gedachten afdwalen of je in een kringetje blijft ronddraaien met je gedachten, helpt het als je schrijft. 

Op zondag is het meestal mijn moment voor reflectie. Op een rustig moment maak ik een ommetje en schrijf ik op waar ik dankbaar voor ben, wat goed ging en waar ik tegen aan liep. Het helpt mij om te schrijven en de timer op een half uur te zetten. Dat geeft mij focus op reflectie en krijg ik niet de neiging mijzelf af te laten leiden.

Samen reflecteren met een coach of in een mastermind

Reflecteren kun je zelf, maar om boven jezelf uit te stijgen is het raadzaam om je te laten inspireren door anderen. Dit kan door gelijkgestemden in bijvoorbeeld een Mastermind of in een of meerder coachgesprekken. Door middel van organisatieopstellingen kun je bijvoorbeeld inzicht krijgen in de dynamiek van het team, de onderlinge verhoudingen en wat het team nodig heeft. Je kunt hiermee het onzichtbare zichtbaar maken, handig! Met deze informatie kan je je leiderschap aanpassen zodat die wellicht beter aansluit bij het team. 

Je kunt reflecteren in een mastermind. Dat is een groep professionals die elkaar adviseert, inspireert en ondersteunt. Meestal kom je op een vast moment bij elkaar om te reflecteren en samen te groeien en ontwikkelen. 

Met een groep vrouwen kwam ik geregeld bij elkaar in een Mastermind. We konden ieder een keer een ‘casus’ inbrengen en luisterden naar elkaar en gaven elkaar tips. Het is bijzonder te merken hoe universeel thema’s zijn, dat je samen groeit. Prachtig is het dat je elkaar tot een hoger plan kan tillen. Het hosten van deze bijeenkomsten vind ik magisch! 

Leiderschapsontwikkeling: pak je persoonlijk leiderschap!

Als leider kan je elke dag groeien en jezelf ontwikkelen. Ook helemaal als jezelf. Je kiest voor groei als leider door te lezen, doen, ervaren, zelf te reflecteren, met een coach te reflecteren of in een Mastermind. Pak ook hier je leiderschap in en zet je eigen plan uit voor jouw leiderschapsontwikkeling!

 Leiderschapsstijlen: welk type leider ben jij?

Houd je van veel sturing of laat jij liever je medewerkers los? Geef je veel ondersteuning of vind je dat je medewerkers dat minder nodig hebben? Of kijk jij liever wat het team nodig heeft in het moment en pas je je daarop aan?

Vier leiderschapsstijlen

Als leider speel je in op wat je team nodig heeft. Er is veel theorie over verschillende leiderschapsstijlen. In dit stuk houden we het simpel en kiezen we voor het model van Paul Hersey & Ken Blanchard. Dit model gebruikt vier stijlen. Te weten: sturen/leiden, coachen/begeleiden, steunen en delegeren. Waar herken jij je team en jezelf het meeste in?

1. Leiderschapsstijl: sturen/ leiden

Bij deze leiderschapsstijl geef je duidelijke en gedetailleerde instructies. Je oefent controle uit op de uitvoering ervan. Je biedt weinig ondersteuning en bent heel sturend. De persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers heeft geen prioriteit, maar resultaten halen wél en daar stuur je strak op. Je gaat er van uit dat medewerkers niet zo gemotiveerd zijn en de taak pas na duidelijke instructies kunnen afronden. In een callcenter zie je dit vaak. 

Uitdaging: de verbinding met je team. Je ziet hier vaker een hoog verloop. Als je de verbinding en de menselijke kant op een andere manier kunt oplossen, kun je mensen weer wat beter aan je binden.

Toen ik in de Provinciale Staten zat als Statenlid, heb ik eens de fout gemaakt deze leiderschapsstijl verkeerd toe te passen bij de organisatie van een bijeenkomst. Ik wilde heel graag Creatief Ondernemerschap boosten in Overijssel en wilde mij graag ‘bemoeien’ met de organisatie van de bijeenkomst. Zeker toen de aanmeldingen wat tegenvielen, sprong ik in de actiestand. De betreffende ambtenaren kregen zo wel erg weinig ruimte om hún werk te doen en ik stuitte op weerstand. Ik mocht de uitvoering loslaten en weer terugkomen in mijn eigen rol. Zodra ik dit zag bij mezelf, ben ik snel overgeschakeld naar delegeren, zie 4.

      2. Leiderschapsstijl: coachen

Je vindt je medewerkers vaardig genoeg om het werk uit te voeren, maar merkt dat ze extra motivatie kunnen gebruiken. De focus ligt op het motiveren en ontwikkelen van je medewerkers: je zet ze in hun kracht en daagt ze uit om successen te behalen. Bij deze leiderschapsstijl motiveer je mensen de kant op te gaan die jij voor ogen hebt. Je gaat het gesprek aan en probeert erachter te komen, wat hen zou helpen om motivatie te vinden, zich te ontwikkelen en te excelleren. Je staat open om in gesprek te gaan en vraagt hun wat zij van je nodig hebben. Je geeft veel ondersteuning en veel sturing.

Deze stijl paste ik wel eens toe als HRM-studenten ‘geen zin’ hadden in een vak dat ik gaf of er even ‘doorheen’ zaten bij het afronden van hun opleiding. Zo heb ik eens een student opgebeld vlak voor de deadline. Hij mij namelijk gemaild dat hij wel een half jaar wilde wachten met het inleveren van zijn scriptie, want hij ‘zat er doorheen’. Ik heb hem in het gesprek weten te overtuigen, tóch zijn laatste hand te leggen aan zijn scriptie door hem moed in te praten en in zijn kracht te zetten. 

Na een maand kreeg ik een cadeau van hem. Hij was zo opgelucht dat hij geslaagd was! Hij deed nu een andere studie en straalde zichtbaar. ‘Ik ben zo dankbaar dat je mij hebt gebeld, anders had ik hier nu niet zo gestaan.’ 

        3. Leiderschapsstijl: steunen

Als je medewerkers heel gemotiveerd zijn, maar nog niet helemaal zelfstandig de taken uit kunnen voeren, gebruik je deze leiderschapsstijl. Je gaat met je medewerkers in gesprek en vraagt ze wat ze nodig hebben om hun werk beter uit te kunnen voeren. Je ondersteunt vervolgens het team in het vraagstuk ‘hoe’ zij hun werk het beste kunnen uitvoeren. Je bepaalt met het team hoe en wat ze hierbij kunnen gebruiken. Je geeft ze meestal wat kleinere taken die ze succesvol kunnen afronden. Je geeft ze complimenten over de afgeronde taken. Door de succeservaringen groeit het zelfvertrouwen en kan de medewerker steeds meer aan. Samen reflecteer je en je laat de medewerker persoonlijk groeien. Je biedt veel ondersteuning en weinig sturing.

Regelmatig coach ik zelfstandig ondernemers (in spe). Zij willen heel graag persoonlijk en bedrijfsmatig groeien, maar weten vaak nog niet ‘hoe’. Met heldere gesprekken kijken we wat ze écht willen en wat ‘klopt’ in het veld. Daarna maken we een intuïtief stappenplan zodat het helder wordt hoe ze het doel kunnen bereiken. Dit stappenplan bestaat uit kleinere stappen, zodat je zin krijgt om vol vertrouwen de volgende stap te zetten. Lukt het een keer niet? We reflecteren samen en met mijn helderziendheid kijken we wat helpt. Om van daaruit weer vol vertrouwen de volgende stap te zetten. 

Kijk ook eens bij de referenties van klanten voor hun inspirerende persoonlijke groei.

       4.  Leiderschapsstijl: delegeren

Je medewerkers zijn gemotiveerd én kunnen zelfstandig prima hun werk uitvoeren. Je kiest dan voor de leiderschapsstijl delegeren. Je geeft je medewerkers weinig ondersteuning en weinig sturing. Je geeft ze alle ruimte om het werk uit te voeren, inclusief alle bevoegdheden om snel beslissingen te nemen en in te spelen op wat het project op dat moment vraagt. Je besteedt je aandacht aan het verscherpen van de visie en ontwikkeling van het bedrijf. Je blijft de ontwikkeling van je medewerkers polsen. Je blijf uiteraard eindverantwoordelijke voor het resultaat. Je gaat in gesprek met je medewerkers en geeft dan feedback en luistert naar hen. Je geeft ze complimenten voor hun werk. 

Deze leiderschapsstijl paste ik meestal toe bij de organisatie van de Startstraat. Ik vroeg (regelmatig samen met Judith van Oostrom) hier ongeveer 25 ondernemers en medewerkers van organisaties zoals de Belastingdienst voor. Deze waren allen expert op hun gebied, van logo-ontwerp, profielfoto’s maken, coaching tot administratie. Ik vertrouwde volledig op hun expertise en dat ze graag samen een dag ondernemers in spe wilden helpen om hen een kickstart te geven van droom naar bedrijf. En dat ging geweldig! Ik hielp hen als dat nodig was met praktische zaken en verder gaf ik alle ruimte om hun ding te doen. Zo hebben we samen, in wisselende samenstelling, meer dan duizend ondernemers een kickstart gegeven. Kicken!

Situationeel leiderschap: welke leiderschapsstijl heeft mijn team nodig?

Wat heeft je team nodig? Dat verschilt dus als situaties, opdrachten en medewerkers veranderen. Je kijkt bovendien naar je team en wat het aan kan (de zogeheten taakvolwassenheid) en het doel dat je wil bereiken. Als je je leiderschapsstijl aanpast wanneer de situatie erom vraagt, heet dat situationeel leiderschap. Volgens verschillende onderzoeken leidt situationeel leiderschap tot meer plezier en minder verzuim onder je medewerkers. Het daagt de leidinggevende daarbij uit om zich persoonlijk te ontwikkelen en te groeien.

Fijn als iemand met je meekijkt? Ik kijk graag met je mee.